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Section 1

Kleine Übung, grosse Wirkung

Die Blätter liegen bereits zu Unterrichtsbeginn am Boden: vier weisse, ein rotes, dann noch einmal vier weisse, säuberlich in einer Reihe. Dass sie bei einer Übung eine Rolle spielen werden, ahnen die Teilnehmer des Supply-Chain-Manager-Kurses bereits.

"Leadership" ist das Modul, das ansteht, der Dozent heisst Beat Wicki. Die Studierenden haben ihn bereits einen Tag lang kennen gelernt, die Stimmung ist locker aber konzentriert. An diesem Tag stehen verschiedene Themen auf dem Programm.

Section 2

Eigenes Erleben

"Musik von vorne, das gibt es bei mir eigentlich nicht", erklärt der Dozent, dem man seine Erfahrung zu jedem Zeitpunkt anmerkt. "Ich finde es sehr viel wichtiger, dass die Studierenden in Übungen erleben, worauf es ankommt. Natürlich muss man auch theoretische Inhalte vermitteln. In meinem Fall gibt es beispielsweise Grundlagen zur Frage, was führen überhaupt heisst, oder was Macht und Autorität bedeuten", erklärt Wicki. Doch das stehe ja alles in den Unterlagen. Es sei hervorragendes Material, das man sehr wohl lernen müsse. "Aber dann geht es eben darum, was das konkret heisst, im Einzelfall, in einer realen Situation. Daher ist es extrem wichtig, diese Dinge zu simulieren."

Section 3

Die Themenblöcke

Er baue sehr konkrete Übungen und Rollenspiele in alle Themenblöcke ein. Ressourcen und Stressmanagement, also der Umgang mit Belastung, ist einer davon. Oder der Umgang mit Konflikten und ihren Anzeichen, Potenzialen und Eskalationsstufen: "Hier ist mir besonders wichtig, dass meine Studenten auch ihr eigenes Konfliktverhalten kennen und analysieren lernen." Ein weiteres Thema ist die Moderationstechnik mit handfesten Tipps wie man etwa einen Workshop oder auch wichtige Sitzungen erfolgreich leitet. Und es gibt das Thema Organisationkultur, zum Beispiel mit der Herausforderung eines klugen Change Managements.

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Rollenspiel

Für den letztgenannten Themenbereich steht gegen Ende des Morgens ein Rollenspiel an. Wicki sucht zunächst zwei Freiwillige, welche die Rolle des Chefs und der Chefin spielen sollen. Dann bestimmt er zwei Teilnehmer, welche die Rolle von Beobachtern übernehmen. Die restlichen acht Studenten spielen die Mitarbeiter. Sie müssen sich auf die eingangs erwähnten Blätter stellen. Diese liegen so nah beieinander, dass die Herren unangenehm nahe hintereinander stehen müssen. "Die Blätter sind Ihre Arbeitsplätze und diese sollen nicht verlassen werden." Mit dieser trockenen Anweisung verlässt der Dozent zusammen mit den Chefs und den Beobachtern den Raum...

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Im Chefbüro

Diesen erklärt er dann ihre jeweiligen Rollen. Die Chefs müssen die Arbeitsplätze ihrer Mitarbeiter in einer ganz bestimmten Weise vertauschen und dabei strenge Regeln einhalten. Für die Umsetzung stehen höchstens gestoppte 25 Minuten zur Verfügung. Was auf den ersten Blick den Eindruck eines simplen Hüpfspiels macht, erweist sich bei näherem Hinsehen als ziemlich vertrackt. Die beiden Chefs vertiefen sich denn auch sogleich in den Versuch, das Problem zu lösen – und vergessen dabei offenbar, dass ihre Kollegen immer noch im Schulzimmer warten, ohne jede Information.

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Typisch

Dementsprechend beginnt man im anderen Raum bereits zu murren. Und nach einigen Minuten macht sich einer der "Angestellten" auf, die "Chefs" zu suchen. "Das ist typisch für diese Übung", berichtet Beat Wicki. "Die Vorgesetzten versuchen die Aufgabe für sich im Kämmerlein zu lösen, statt die Betroffenen zu informieren und einzubeziehen." Das wird sich auch im weiteren Verlauf der Übung nicht ändern. Zwar versucht die Chefin, ihre Angestellten zu beruhigen, versäumt es aber, ihnen die eigentlich relevante Information zu geben. Das hat zur Folge, dass die Übung wegen Zeitüberschreitung abgebrochen wird.

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Debriefing

Während der Diskussion im Plenum berichten alle Beteiligten, wie sie die Situation erlebt haben. Besonders aufschlussreich sind die Beiträge der Beobachter, welche die Stimmungen sehr präzise registriert haben. "Wie in der Realität", ist man sich weitgehend einig. Und es haben wohl alle verstanden, was die Botschaft war. "Genau das ist das Ziel", resümiert denn auch der Dozent. Diese beiden sehr fähigen Leute, welche die Chefrolle übernehmen mussten, haben ein Scheitern erlebt, das sie so schnell nicht vergessen werden. Und die Angestellten haben am eigenen Leib gespürt, wie man sich fühlt, wenn im Chefbüro über die eigene Zukunft gegrübelt wird." Das sei im Übrigen auch der Unterschied zwischen einem Manager und einem echten Leader, sagt Wicki. Ein Manager sagt "Go!", ein Leader "Let’s go!" Wirklich lernen könne man Leadership allerdings nicht, gibt er zu. "Aber ich kann erstens die Werkzeuge vermitteln und zweitens den Stoff so in Geschichten verpacken, dass er behalten wird."

Jürg Freudiger

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Der Dozent

Beat Wicki hatte zunächst eine Speditionslehre absolviert und arbeitete danach viereinhalb Jahre in Afrika als Entwicklungshelfer. Später war er Verkaufsleiter in verschiedenen Branchen. Im Bereich Ausbildung ist er seit 1988 tätig, seit 22 Jahren in der Abteilung "Talent & Development" der CS, wo er als Managementtrainer, Teamentwickler und Führungscoach agiert. Daneben bietet er seine Dienste in einer eigenen Firma an; unter anderem unterrichtet er seit fünf Jahren für die GS1.

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